Pojęcie dobrze rozumianego „planowania” – oprócz decydowania, realizacji, motywowania, kontroli – stanowi pierwszą z pięciu składowych procesu zarządzania we wszystkich nowoczesnych organizacjach – niezależnie czy mamy do czynienia z sektorem publicznym, prywatnym czy pozarządowym.

Na wstępie należy zauważyć, że wdrażanie Planów finansowych ma zastosowanie na każdym szczeblu instytucji rządowych oraz samorządowych, które są dysponentami środków publicznych. Ustawa o finansach publicznych (..) wyraźnie tutaj wskazuje konieczność zatwierdzenia takich planów jeszcze przed rozpoczęciem roku obrachunkowego, którego ten plan ma dotyczyć. Coraz częściej planowanie finansowe 1-roczne lub wieloletnie zostaje wdrażane w sektorze prywatnym – szczególnie podatnym na mechanizmy rynkowe (trudności z wejściem na rynek, wahania podaży/popytu, inflacja) – stając się skutecznym narzędziem pozwalającym na reagowanie z wyprzedzeniem na turbulencje lub problemy gospodarcze. Możliwość zmiany planu/planów finansowego/ych w przedsiębiorstwach w celu dopasowania do aktualnych trendów rynkowych (m.in. sprzedażowych) na zasadzie ustalenia konsensusu, reagowanie na zagrożenia poprzez aktualizowanie planów uważa się za największą zaletę planowania finansowego. W końcu efektywne zarządzanie finansowe danym podmiotem może znaczyć o kompetencjach zarządu, kondycji finansowej podmiotu czy nawet umożliwia wyznaczać kierunki rozwoju na najbliższe lata.

W aspekcie funkcjonowania organizacji trzeciego sektora szczególnego znaczenia nabiera pojęcie ustalania strategii rozwoju organizacji oraz planowanie finansowe, które może dla „młodych-świeżych organizacji” niekiedy znaczyć może nie więcej, nie mniej niż nawet „być” albo „nie-być”.



Mimo istniejących różnic między tymi trzema sektorami trzeba tutaj zaznaczyć, że pełnią one w naszym kraju rolę wzajemnie się uzupełniającą w zakresie zaspokajania potrzeb obywateli (zgodnie z celem do jakiego poszczególne podmioty państwowe, gospodarcze czy pozarządowe zostały powołane) i często w tym zakresie starają się ze sobą współpracować poprzez wdrażanie partnerstw lub realizując projekty (lokalne, zadania zlecone czy unijne) na rzecz społeczności lokalnych. Kampanie konfliktowe między podmiotami prywatnymi a NGO-sami stają się przeszłością na rzecz współpracy w ramach dobrych praktyk (i czerpania korzyści dla wszystkich zainteresowanych tą formą współpracy na zasadzie synergii rozumiane jako wdrożenie ładu korporacyjnego lub/i realizacja celu użytecznego społecznie) przy zapewnieniu odpowiedniego poziomu planowania i wykonania finansowania. Tak rozumiana kooperacja nie będzie stanowiła przejawu działań CSR czy aspektu wielowariantowości przedsiębiorstwa tylko będzie budowała trwały biznes społeczny osadzony na solidnych finansowych podstawach zapewniając stabilność współpracy.  Nie stoi nic na przeszkodzie, aby „młode-małe” organizacje przyswajały cześć know-how/praktyki od dużych partnerów biznesowych a tym samym – praktyki właściwego planowania własnych finansów. Prawidłowy kierunek tych zmian powinien zaowocować powstaniem i wdrożeniem prostych systemów zarządzania finansami określonymi jako normy branżowe, które znacznie ułatwiały by monitorowanie przepływów finansowych przeszłych i przyszłych w obrębie ich współpracy – oczywiście wiązało by się to z regulacjami prawnymi czyli zaangażowaniu w ten proces organów państwowych (władza ustawodawcza). Interakcje między podmiotami prywatnymi a organizacjami non profit mogą spowodować zmiany w przepisach (nie tylko dotyczących finansowych), ale też sugerować innowacyjne podejścia do rozwiązań problemów społecznych.

Podobnie jak w żadnej organizacji na świecie nie ma idealnego budżetu podobnie nie ma również idealnego, uniwersalnego planu finansowego dostosowanego do wymagań branżowych wszystkich działających podmiotów. Szczegółowość dokumentacji w zakresie dochodów, wydatków czy przychodów, rozchodów, ustalania wielkości ekonomicznych wskazuje, że plany finansowe powinny być ustalane w ramach konsultacji z biurami księgowymi/osobami odpowiadającymi za finanse w organizacji  w myśl zasady „szyte na wymiar” i skorelowane z celami działalności naszej organizacji, a ich efektywność powinna skutkować szybkim i przejrzystym dostępem do informacji finansowych, które zarząd planuje monitorować w celu efektywnego zarządzania wdrażanymi działaniami. 

W najprostszej konstrukcji plany finansowe powinny być spójne treściowo/tematycznie z budżetami rocznymi organizacji lub/i budżetami realizowanych budżetów – czasem mogą zawierać też koszty administracyjne. 

Istota planu finansowego skupia się na tym, iż osoby decyzyjne w organizacji mają nieco ograniczoną dyspozycyjność w zakresie realizowania działań statutowych – poruszają się w ramach określonych granic czasowych (początek i koniec), mają określony charakter działań (zakres), w końcu – każdemu z działań jest przypisana konkretna wartość pieniężna (kwota). Te trzy determinaty mogą wskazywać na analogie do metodologii zarządzania budżetami projektowymi. Dodatkową cechą wspólną jest możliwość reagowania przez zarząd naszej NGO na zmiany i dokonywanie aktualizacji planu / podobnie jak modyfikowanie budżetu projektu – jednakże nie prosząc o wyrażenie zgody przez instytucję zewnętrzną tylko na zasadzie konsensusu członków organu zarządzającego naszej organizacji. 

Najczęściej plan finansowy obejmuje 1 rok działania lub w nieco szerszym ujęciu – gdy mamy do czynienia z organizacją o dużym zasięgu działania lub realizującą zadania publiczne bądź projekty trwające dłużej niż 1 rok – wówczas plan finansowy może obejmować kilka lat.  

Wykonanie budżetu zawsze stanowi ważną informację dla osób zarządzających organizacją – weryfikacji podlega plan z wykonaniem finansowym. Dobrze byłoby gdyby w procesie planowania finansowego wykorzystać wszystkie kluczowe informacje ekonomiczne mające wpływ na efektywne wykonanie tego co zaplanowane ma być do wykonania wcześniej. 

Elementem przyszłego planowania jest analizowanie tego wcześniej zostało zaplanowane / wykonane. Zastosowanie metodyk „TRZOS” oraz „ALPEN” może dotyczyć również oszczędności czasu w myśl zasady „planuj niezaplanowane”. Na pewno podstawowe decyzje takie jak: weryfikacja postępów, ustalenie kamieni milowych czy codzienna analiza dnia, projektu, budżetu – może stać się standardem postępowania i w myśl strategii kaizen (czyli samodoskonalenia organizacji) zostać skutecznym narzędziem do uzyskania wzrostu jakości i przejrzystości działań w naszej organizacji – nie tylko w aspekcie finansowym. 

W przypadku dużych planów finansowych obejmujących co najmniej kilkanaście miesięcy należy pamiętać że od założonej szczegółowości planów zależy sukces jego realizatorów.

 

Warto tutaj wdrożyć procedury reagowania oparte na: (1) regularnej analizie wykonania,  (2) zbieraniu informacji o odstępstwach, (3) ustalaniu marginesów nieistotnych odchyleń,                     (4) prowadzeniu analizy odstępstw, (5) ustaleniu działań naprawczych oraz (6) wyciągnięciu wniosków na przyszłość. Należy mieć na względzie fakt, że to samo odchylenie procentowe (np. 5%) od planowanej wartości docelowej dla mikro/małej organizacji (o średnim budżecie/planie rocznym – 10 000,00 PLN) może wynieść 5000,00 PLN, ale dla organizacji średniej wielkości (o budżecie/planie rocznym 50 000,00 PLN) ten sam błąd procentowy to będzie kwota 25 000,00 PLN i może mieć zupełnie inne przełożenie na równowagę budżetu tej organizacji. Finansiści często wskazują, że dążenie do równowagi budżetowej stanowi warunek stabilności wzrostu – nie tylko w skali pojedynczej organizacji – ale też w skali całej gospodarki czy unii gospodarek (jaką jest bez wątpienia Unia Europejska). 

Niezależnie czy rozpatrujemy plany finansowe w skali makro- czy mikroorganizacji są one bez dwóch zdań potrzebne do sprawnego zarządzania finansami. Oprócz ich ogłoszenia, należy je wdrożyć, zmonitorować w trakcie roku, czasem dokonać aktualizacji, oraz wykonać.                     Warto zwrócić uwagę aby na etapie planowania nie pominąć istotnych informacji, które mogłyby zaburzyć wykonanie planu w przyszłości. Planowanie budżetowe daje wiele korzyści: możemy oceniać zarządzających, zapewniamy prawidłowy przepływ informacji o finansach wewnątrz/zewnątrz organizacji, ułatwione mamy sterowanie bieżącymi działaniami/zadaniami, możemy wpływać na przyznawanie uprawnień dla pracowników w zakresie decyzji finansowych na dany cel, w końcu – możemy pracowników motywować (właśnie nadając możliwość wpływu na rozwój firmy poprzez finansowe zarządzanie poszczególnymi projektami uwzględnionymi w naszym planie rocznym), finalnie – zwiększa się nasza koordynacja wszystkich działań a dodatkowo mamy możliwość sprawdzenia (na koniec okresu obowiązywania planu) wykonanie finansowe zaplanowanych do realizacji działań.  

W organizacjach pozarządowych powinno się dużą uwagę przywiązywać do planowania finansowego, gdyż właśnie pozyskane w różny sposób (składki, darowizny, zbiórki, działalność odpłatna czy gospodarcza) pozwalają na realizację działalności statutowej, do jakiej najczęściej – spółdzielnia socjalna, spółka z o.o. non profit, fundacja czy stowarzyszenie – zostały powołane. Sposób rozdysponowania budżetu w zgodności z założonym planem finansowym definiuje skuteczność działania takiej organizacji. 

W najprostszej konstrukcji plany finansowe powinny być spójne treściowo/tematycznie z budżetami rocznymi organizacji lub/i budżetami realizowanych budżetów – czasem mogą zawierać też koszty administracyjne.



Źródło: Dorota Jurzysta „Plany (i budżety) małe i duże. Jak je skutecznie realizować?”w: Personel i Zarządzanie 2/2021

Wdrożone w sposób przemyślany plany finansowe w organizacjach pozarządowych dają szansę wszystkim interesariuszom działań na planowany rozwój a nie przypadkowe funkcjonowanie „od jednego grantu do drugiego grantu” czy w myśl zasady „jakoś to będzie- byle dojechać finansowo do końca roku”. Eksperci-praktycy zarządzania idą nawet o krok dalej aby nawyk planowania finansowego przenieść na prywatny grunt – ustalanie planów finansowych osobistych, rodzinnych lub budżetów gospodarstw domowych, planów finansowych wakacji czy finansowania remontu – nie narzucając swojego zdania pozostawiam każdemu pod rozwagę czy warto plany finansowe wdrożyć do każdej dziedziny życia.

Doświadczenia zawodowe „finansistów” zaangażowanych w sprawy w NGO-sów pokazują, że w większości przypadków „Plany finansowe” jako dokumenty strategiczne dla osób zarządzających finansami w tych podmiotach są po prostu – dokumentami zbędnymi, pomijanymi, nastręczającymi trudności i obciążającymi napięty i tak w ciągu roku – harmonogram działań organizacji. Niewielka liczba organizacji pozarządowych decyduje się na ich zastosowanie i analizowanie w trakcie okresów obrachunkowych. 

Może warto wprowadzić planowanie finansowe już dzisiaj w organizacji pozarządowej, na taki poziom żeby pojęcie „planowanie finansowe” nie było przywoływane na ustach osób zarządzających i księgowych tylko na okoliczność sporządzania i wysyłania do organów podatkowych sprawozdań (paradoksalnie z wykonania często nieznanych zarządom planów:) finansowych. Prywatnie uważam, że nigdy nie jest za późno na zmianę dotychczasowych przyzwyczajeń lub nawyków. I pomimo, że już minęła połowa roku to może warto narzucić w organizacjach (z korzyścią dla wszystkich zainteresowanych) nowy, może nieco quasi- korporacyjny- standard planowania finansowego?



Mariusz Kowasz

Doradca specjalistyczny
w obszarze księgowo – podatkowym
i osobowym \ Opiekun wsparcia merytorycznego i finansowego 

Na podstawie: 

  1. Philip Kotler: Kotler o marketingu. Jak kreować i opanować rynki, Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu (1999);
  2. Peter Drucker: Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, New Media (2010);
  3. Michael Yaziji, Jonathan Doh: Organizacje pozarządowe a korporacje, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa (2011);
  4. Nowe życie gospodarcze 2015/12, s.5-9;
  5. Controlling i rachunkowość zarządcza nr 2016/08, str. 16-18;
  6. Gazeta Podatkowa 2018/33, s.12;
  7. Przegląd organizacji 2019/3, s. 21-26;
  8. Personel i zarządzanie 2021/2, s.70-73;
Skip to content