Po pierwsze, czas na plan finansowy w naszej organizacji pozarządowej

Na wstępie należy zauważyć, że wdrażanie Planów finansowych ma zastosowanie na każdym szczeblu instytucji rządowych oraz samorządowych, które są dysponentami środków publicznych. Ustawa o finansach publicznych (..) wyraźnie tutaj wskazuje konieczność zatwierdzenia takich planów jeszcze przed rozpoczęciem roku obrachunkowego, którego ten plan ma dotyczyć. Coraz częściej planowanie finansowe 1-roczne lub wieloletnie zostaje wdrażane w sektorze prywatnym – szczególnie podatnym na mechanizmy rynkowe (trudności z wejściem na rynek, wahania podaży/popytu, inflacja) – stając się skutecznym narzędziem pozwalającym na reagowanie z wyprzedzeniem na turbulencje lub problemy gospodarcze. Możliwość zmiany planu/planów finansowego/ych w przedsiębiorstwach w celu dopasowania do aktualnych trendów rynkowych (m.in. sprzedażowych) na zasadzie ustalenia konsensusu, reagowanie na zagrożenia poprzez aktualizowanie planów uważa się za największą zaletę planowania finansowego. W końcu efektywne zarządzanie finansowe danym podmiotem może znaczyć o kompetencjach zarządu, kondycji finansowej podmiotu czy nawet umożliwia wyznaczać kierunki rozwoju na najbliższe lata.

Mimo istniejących różnic między tymi trzema sektorami trzeba tutaj zaznaczyć, że pełnią one w naszym kraju rolę wzajemnie się uzupełniającą w zakresie zaspokajania potrzeb obywateli (zgodnie z celem do jakiego poszczególne podmioty państwowe, gospodarcze czy pozarządowe zostały powołane) i często w tym zakresie starają się ze sobą współpracować poprzez wdrażanie partnerstw lub realizując projekty (lokalne, zadania zlecone czy unijne) na rzecz społeczności lokalnych. Kampanie konfliktowe między podmiotami prywatnymi a NGO-sami stają się przeszłością na rzecz współpracy w ramach dobrych praktyk (i czerpania korzyści dla wszystkich zainteresowanych tą formą współpracy na zasadzie synergii rozumiane jako wdrożenie ładu korporacyjnego lub/i realizacja celu użytecznego społecznie) przy zapewnieniu odpowiedniego poziomu planowania i wykonania finansowania. Tak rozumiana kooperacja nie będzie stanowiła przejawu działań CSR czy aspektu wielowariantowości przedsiębiorstwa tylko będzie budowała trwały biznes społeczny osadzony na solidnych finansowych podstawach zapewniając stabilność współpracy.  Nie stoi nic na przeszkodzie, aby „młode-małe” organizacje przyswajały cześć know-how/praktyki od dużych partnerów biznesowych a tym samym – praktyki właściwego planowania własnych finansów. Prawidłowy kierunek tych zmian powinien zaowocować powstaniem i wdrożeniem prostych systemów zarządzania finansami określonymi jako normy branżowe, które znacznie ułatwiały by monitorowanie przepływów finansowych przeszłych i przyszłych w obrębie ich współpracy – oczywiście wiązało by się to z regulacjami prawnymi czyli zaangażowaniu w ten proces organów państwowych (władza ustawodawcza). Interakcje między podmiotami prywatnymi a organizacjami non profit mogą spowodować zmiany w przepisach (nie tylko dotyczących finansowych), ale też sugerować innowacyjne podejścia do rozwiązań problemów społecznych.

Podobnie jak w żadnej organizacji na świecie nie ma idealnego budżetu podobnie nie ma również idealnego, uniwersalnego planu finansowego dostosowanego do wymagań branżowych wszystkich działających podmiotów. Szczegółowość dokumentacji w zakresie dochodów, wydatków czy przychodów, rozchodów, ustalania wielkości ekonomicznych wskazuje, że plany finansowe powinny być ustalane w ramach konsultacji z biurami księgowymi/osobami odpowiadającymi za finanse w organizacji  w myśl zasady „szyte na wymiar” i skorelowane z celami działalności naszej organizacji, a ich efektywność powinna skutkować szybkim i przejrzystym dostępem do informacji finansowych, które zarząd planuje monitorować w celu efektywnego zarządzania wdrażanymi działaniami. 

W najprostszej konstrukcji plany finansowe powinny być spójne treściowo/tematycznie z budżetami rocznymi organizacji lub/i budżetami realizowanych budżetów – czasem mogą zawierać też koszty administracyjne. 

Istota planu finansowego skupia się na tym, iż osoby decyzyjne w organizacji mają nieco ograniczoną dyspozycyjność w zakresie realizowania działań statutowych – poruszają się w ramach określonych granic czasowych (początek i koniec), mają określony charakter działań (zakres), w końcu – każdemu z działań jest przypisana konkretna wartość pieniężna (kwota). Te trzy determinaty mogą wskazywać na analogie do metodologii zarządzania budżetami projektowymi. Dodatkową cechą wspólną jest możliwość reagowania przez zarząd naszej NGO na zmiany i dokonywanie aktualizacji planu / podobnie jak modyfikowanie budżetu projektu – jednakże nie prosząc o wyrażenie zgody przez instytucję zewnętrzną tylko na zasadzie konsensusu członków organu zarządzającego naszej organizacji. 

Najczęściej plan finansowy obejmuje 1 rok działania lub w nieco szerszym ujęciu – gdy mamy do czynienia z organizacją o dużym zasięgu działania lub realizującą zadania publiczne bądź projekty trwające dłużej niż 1 rok – wówczas plan finansowy może obejmować kilka lat.  

Wykonanie budżetu zawsze stanowi ważną informację dla osób zarządzających organizacją – weryfikacji podlega plan z wykonaniem finansowym. Dobrze byłoby gdyby w procesie planowania finansowego wykorzystać wszystkie kluczowe informacje ekonomiczne mające wpływ na efektywne wykonanie tego co zaplanowane ma być do wykonania wcześniej. 

Elementem przyszłego planowania jest analizowanie tego wcześniej zostało zaplanowane / wykonane. Zastosowanie metodyk „TRZOS” oraz „ALPEN” może dotyczyć również oszczędności czasu w myśl zasady „planuj niezaplanowane”. Na pewno podstawowe decyzje takie jak: weryfikacja postępów, ustalenie kamieni milowych czy codzienna analiza dnia, projektu, budżetu – może stać się standardem postępowania i w myśl strategii kaizen (czyli samodoskonalenia organizacji) zostać skutecznym narzędziem do uzyskania wzrostu jakości i przejrzystości działań w naszej organizacji – nie tylko w aspekcie finansowym. 

W przypadku dużych planów finansowych obejmujących co najmniej kilkanaście miesięcy należy pamiętać że od założonej szczegółowości planów zależy sukces jego realizatorów.